Free PDF Agilität neu denken: Warum agile Teams nichts mit Business Agilität zu tun haben, by Klaus Leopold
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Agilität neu denken: Warum agile Teams nichts mit Business Agilität zu tun haben, by Klaus Leopold
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Über den Autor und weitere Mitwirkende
Dr. Klaus Leopold, Informatiker und Kanban-Pionier, verfügt über langjährige Erfahrung als Lean- und Kanban-Berater sowie als Trainer mit ungefähr 1000 Workshop- und Trainings-TeilnehmerInnen pro Jahr. Er berät weltweit tätige Unternehmen bei der Einführung von Lean und Kanban, den damit verbundenen Change-Prozessen und in der Optimierung ihrer Wertschöpfung. Klaus ist Autor von "Kanban in der Praxis" und Co-Autor des Standardwerks "Kanban in der IT". Er spricht regelmäßig auf renommierten Lean- und Kanban-Konferenzen weltweit und wurde 2014 in San Francisco mit dem Brickell Key Award für "outstanding achievement and leadership" ausgezeichnet.Klaus veröffentlicht seine aktuellen Gedanken und Erlebnisse in der Welt von Lean, Kanban und Management auf seinen Blog www.LEANability.com und man kann ihm unter @klausleopold auf Twitter folgen.
Produktinformation
Taschenbuch: 136 Seiten
Verlag: LEANability GmbH; Auflage: 1 (18. Oktober 2018)
Sprache: Deutsch
ISBN-10: 3903205508
ISBN-13: 978-3903205505
Größe und/oder Gewicht:
21,6 x 0,8 x 21,6 cm
Durchschnittliche Kundenbewertung:
4.7 von 5 Sternen
32 Kundenrezensionen
Amazon Bestseller-Rang:
Nr. 3.186 in Bücher (Siehe Top 100 in Bücher)
Das Buch ist im Selbstverlag erschienen über die Firma des Autors. Dadurch ist wohl der wenig passende Titel zu erklären, denn es handelt sich NICHT um neue Erkenntnisse, sondern um den alten Wein aus den Gebieten Produktionswirtschaft und Operations Research in neuen Schläuchen – und davon nur die einfachsten nicht-mathematischen Aspekte.Das Buch handelt von einem einzigen Referenzprojekt mit Wissen, das weitgehend nur im produzierenden Gewerbe einsetzbar ist, scheinbar bei Robert Bosch Power Tools (laut Vorwort). Es ist schwer zu glauben, dass dies dort nicht im Vorstand bekannt war und auch keine Mitarbeiter hierzu vorhanden waren oder Gehör fanden.Auch die neu beschriebenen „Flight Levels“ sind schon lange als strategische, taktische und operative Planung bekannt und der Autor selbst bringt das zugehörige strategische/taktische/operative Portfoliomanagement leicht durcheinander.Präsentationen zu dieser Thematik sind schon seit einiger Zeit online kostenlos verfügbar, suchbar über den Namen des Autors.Dieses Wissen ist aber sehr leicht verständlich und eindringlich beschrieben bis auf wenige nicht oder viel später erklärte Abkürzungen und sehr gut illustriert. Es eignet sich daher gut zur Einarbeitung von Mitarbeitern/-innen, die sich nicht mit agilen Verfahren und nicht mit Produktionswirtschaft auskennen und sollte besser einen entsprechenden Titel tragen.
"Barking up the wrong tree."Kennt ihr das Sprichwort? So ging es mir beim Training mit Klaus. Egal ob Kanban oder Scrum, egal wie optimal umgesetzt, irgendwie klemmt es doch mit der agilen Methodik. Und damit haben wir dann allen Zweiflern in die Hände gespielt: "Haben wir doch gleich gesagt, dass das nichts bringt." Schade, aber leider wahr.Und dann kommt der Klaus und legt den Finger auf die Wunde: An der falschen Schraube gedreht, denn es sind nicht die Teams, die die Agilität im Unternehmen wirksam machen.Arrrgh. Das ist so ungefähr das Letzte, was man als Verfechter agiler Methoden hören möchte. Alles nicht wirksam, was wir da predigen und von dem wir doch zutiefst überzeugt sind?Aber es stimmt schon, mit dem lokalen Optimieren von Teams haben wir Agilität kaputt gemacht – zumindest in die lange Reihe wenig wirksamer Methoden für den Change in Unternehmen gerückt. Ein bißchen wie Schlangenöl verkaufen: Hilft gegen Alles und nichts.Geht aber auch anders: Klaus zeigt im Buch viel von dem, was in seinen Trainings erlebt werden kann. Sehr kompakt auf einige wenige Seiten gebracht, die noch mit jeder Menge Zeichnungen aufgelockert sind. Optimal für die recht knappe Aufmerksamkeitsspanne des geneigten Managements.Aber nicht unterschätzen, denn die Erkenntnisse, die sich entlang der Reise des beschriebenen Unternehmens bleiben trotz der leichtgewichtigen Darreichung wichtig und wertvoll: Es läuft was falsch in Sachen agiler Organisationen und das liegt nicht an der Umsetzung in den Teams.Ja, die Arbeitsfähigkeit der Teams ist gut und richtig. Aber nur ein notwendiges, kein hinreichendes Kriterium. Und ganz sicher nicht die gesuchte "Silver Bullet".Die liefert er aber doch. Nicht überraschend, dass sie etwas mit dem Limitieren von Arbeit zu tun hat und dem Fertigstellen von Arbeit, wäre sonst wohl auch nichts für Klaus.Wo und was hier aber für die Agilität auf Unternehmensebene sorgt, ist das eigentlich Wertvolle im Buch. Will ich aber nicht Spoilern. Also los, selber lesen. Ist das Geld und die Zeit mehr als wert und hat mich wieder mit Agilität versöhnt, gerade im Kontext des agilen Unternehmens.
Das neue Buch vom österreichischen Kanban-Experten Klaus Leopold erweitert den Ansatz der Agilisierung von Teams durch Methoden wie Kanban, Scrum, etc. um eine entscheidende Perspektive: die Agilisierung der gesamten Organisation, oder, wie der Autor es nennt, um „Business-Agilität“.Das auf knapp 135 Seiten im eigenen Verlag erschienene Werk kommt in einer recht bunten Aufmachung daher, mit einer ganzen Reihe von Illustrationen. Letztere sind immer dann hilfreich, wenn sie einen Sachverhalt praktisch veranschaulichen. Mir persönlich sind diese leider oft zu großformatig und wirken durch den comicähnlichen Stil nicht immer passend.Aber es ist wohl ein Trend der Zeit, Bücher, die modern und aufgeschlossen erscheinen wollen, mit entsprechenden Illustrationen zu versehen. Was insbesondere bei den neueren Veröffentlichungen des Vahlen-Verlags gut gelungen ist, wirkt hier nicht immer professionell und hilfreich.Dem Inhalt tut dies jedoch keinen Abbruch. In vier klar strukturierten Kapiteln (Problem, Ursachen, Lösungen, Ergebnis) beschreibt Leopold das Problem, weshalb agile Methoden auf Teamebene nicht immer zu den gewünschten Effekten, wie höhere Geschwindigkeit oder bessere Kundenorientierung, führen.Als eine der Hauptursachen, und das ist völlig nachvollziehbar, identifiziert er die mangelnde, teamübergreifende Abstimmung. Was bringt es, wenn ein Team durch Agilisierung deutlich an Fahrt aufnimmt, es aber in der weiteren Umsetzung auf externe Einflüsse von anderen Teams angewiesen ist.Leopold‘s Lösungsansätze sind bestechend einfach, aber gerade deshalb überzeugend (zumindest für einen bestimmten Teil von Organisationen - dazu gleich mehr). Er unterscheidet drei Organisationsebenen, die für den Wertstrom und damit die Ergebnisse verantwortlich sind. Er nennt diese „Flight levels“: Topmanagement, die für das strategische Produktportfolio zuständig sind. Die koordinative Ebene, welche die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Teams koordiniert und abstimmt. Und letztlich die operative Ebene, die auf Teamebene die tägliche Arbeit macht.Auf allen Ebenen ist die Vorgehensweise sehr ähnlich, und das macht es wiederum einfach: Visualisieren der Arbeit, Setzen von WIP-Limits („Work in Process“), Feedbackloops etablieren und Verbesserungen ableiten und umsetzen. Durch dieses Vorgehen wird eine Abstimmung möglich, die eine Strategie tatsächlich bis in die operative Ebene überschaubar, darstellbar und damit abstimmbar macht. Lange Wartezeiten aufgrund fehlender Entscheidungen, zu vielen Initiativen auf einmal oder oder - können dadurch vermieden werden.Insbesondere eine zentrale Frage bleibt beim Lesen und Durchdenken offen: Welchen Nutzen bietet sein Ansatz bei Organisationen, die schon crossfunktional und in Netzwerken aufgestellt sind?Auf diese Frage geht Leopold nur auf einer Seite ein. Aus seiner Sicht machen crossfunktionale Teams erst dann einen Unterschied, wenn sie wirklich auch crossfunktional arbeiten. Allzu oft werden sie seines Erachtens aber nur crossfunktional zusammen gewürfelt und würden dann weiter machen wie bisher. Es fehlt das passende „mind-set“. Damit hat der Autor sicherlich recht. Andererseits: das „mind-set“ ist auch bei seinen Lösungsansätzen entscheidend. Auch hier sind noch so viele „Boards“ und damit einhergehende Visualisierungen nicht wirkungsvoll, wenn die Menschen diese nicht wirklich nutzen wollen.Wenn Organisationen jedoch tatsächlich in marktnahen Zellen so organisiert sind, dass innerhalb einer Zelle alle notwendigen Ressourcen und Expertisen vorhanden sind, um Produkte fertigzustellen, die der Markt braucht, werden in der Folge die Abhängigkeiten untereinander automatisch reduziert werden.Leopold scheint mit seinem Ansatz von letztlich immer noch klassisch-hierarchischen Unternehmen auszugehen, die entweder am Anfang der Agilisierung stehen oder schon erste, nicht wirklich erfolgsversprechende Erfahrungen gesammelt haben. Es wäre deshalb interessant, wie er aufgrund seiner Erfahrung Organisationen auf der grünen Wiese aufbauen würde.Fazit: Ein lesenswertes Buch für alle, die in ihrer Organisation agile Teams eingeführt haben und den Nutzen daraus weiter verbessern möchten.
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